A döntés nem a vezetők úri huncutsága. Mindannyian mindennap döntünk. Magunkról, családról, munkáról, utazás közben, vásárláskor, reggelinél, vacsoránál. Aprókat, nehezeket, méreteseket, sorsfordítókat. Hogyan lehetne jobban dönteni? Biztosabbnak és boldogabbnak lenni? Izgat ez mindenkit.

A döntéseink meghozatalánál négy alapvető, szemléletbeli hibát szoktunk elkövetni – olvastam a Chip és Dan Heath szerzőpáros most megjelent könyvében (Decisive, Crown Publishing, 2013). Már maga a teória is megosztásra érdemes, de óhatatlanul eszembe jutott róla saját piacunk, ezért az általános érvényű amerikai teóriát bátorkodtam összekötni a magyar valóval.

 

1. Szűkítés

Szeretjük az eldöntendő kérdéseket. Ezt tegyem vagy azt? Arra menjek vagy erre? Így lesz jó vagy úgy? Megvegyem vagy ne vegyem? Azt gondoljuk, hogy minél szűkebbre szabjuk a kérdést, annál könnyebb a döntés. Mert így egyből felsorakoztathatunk érveket. Ellene és mellette.

Miközben észre sem vesszük, hogy a szűken megszabott kerettel már el is indultunk a döntés útján. Ahelyett, hogy szélesítenénk a döntés terét, és inkább a problémára és a megoldására koncentrálnánk.

Mi naponta találkozunk azzal a kérdéssel, vajh' ezt az ügynökséget válasszam vagy azt? Az érvek-ellenérvek pedig ötletekről, stratégiáról, szavakról, képekről és persze az árról szólnak. Pedig a legtöbb estben nem ez a kérdés, hanem valami ilyesmi: Hogyan lehetnék sikeresebb? Hogyan adhatok el többet? Mit kéne ahhoz tennem, hogy…?

Pár hete ügyfelünk egy dekorációs tenderre (sic!) hívott. Mennyiért díszítenénk fel egy boltot, amihez 30 éve nem nyúlt senki. Árat adtunk, elájultak. De mások sem voltak jók. Ahelyett, hogy arról beszélgetnénk minek a bolt, mennyit hoz, hogyan lehetne belőle nagy álmot megvalósítani.

Képzeljünk el egy nem létező magyar céget, amely meg akar oldani egy húsbavágó feladatot. Meghív négy lehetséges partnert, mindenki ajánl, nagyot, jót. Tetszik mind a négy a nemlétező cég vezetésének, ezért nem választ. Hanem szakaszolja a munkát. És az első szakaszra, az előkészítésre megbízza mind a négy ügynökséget. Pénzért!!! Elindul az előkészítés, megismeri a négy társaságot. Rájön, hogy az egyik nagyot mondott, a másik meg nem túl szimpatikus. Mert a valós munka más, mint a pályázás. Elköszön tőlük, kifizeti őket, a második, immár tervezési szakaszt pedig a maradék kettővel folytatja. Itt is kiderül, hogy ki az igazi, aki pont a nagy álomhoz viszi. Megint elköszön és megint fizet. Mennyivel nagyobb az esélye a sikernek ilyen módszerrel? Mennyivel többet kereshet a cég a végén? Megéri a több költség? Mennyivel növeli a fair, transzparens viszonyokat? A jókedvű munkát? Az értékteremtést?

2. Igazolás keresés

A helyzet az, elfogultak vagyunk. Érzelmeink tesznek azzá.”Húzunk” az egyik, vagy a másik irányba. De ezt nem mondjuk ki, hanem elkezdünk tudományosan adatokat gyűjteni. Csakis olyanokat, amelyek igazolják döntésünket.

Ismerős? Persze. A könyvben idézett példák azt mutatják, hogy a legnagyobb vállalatok legsúlyosabb döntései is hasonlóan születhetnek.

Egy kommunikációs ügynökség kiválasztása nem a világ legfurmányosabb dolga. Mégis hányszor, de hányszor érzi bármelyikünk, hogy csak úgy futtatják. Hogy egészen pontosan tudta az ügyfél kivel és mit szeretne. Csak vagy kötelező a kiírás, vagy ciki bevallani, vagy csak az igazolás keresésének csapdájába esett a marketinges kolléga.

És nekünk, ügynökségeknek is vannak beszállítóink, ahol mindez ugyanígy érvényes lehet.

Az elfogult döntéssel sok baj van. Egyrészt látszik és végül nem fog jó fényt vetni a meghozójára. Másrészt iszonyú energiát igényel a résztvevőktől. Mély meggyőződésem, hogy lényegesen boldogabbnak érezné magát mindenki egy őszinte, nyiltan bevallottan elfogult döntéssel. Hiszen tudjuk, hogy mindent az érzelmek irányítanak.

3. Perspektíva

Mondjuk cégvezető vagy. Látod, hogy nem jól mennek a dolgok (van ezzel így egy pár vezető ma), és azon töröd a fejed, mi lehet a megoldás. Még ötleteid is lennének. De hát ezt nem nagyon lehet, hiszen tudhatóan senki nem fog támogatni a Boardban/Bizottságban/Commitee-ban. Azt meg megpróbálni sem érdemes, mert ahhoz a munkatársak felét le kell cserélni, hiszen nem tudnak angolul. No akkor amaz, de, ááá, ahhoz meg én nem értek.

Tedd fel a következő kérdést: ha most kirúgnának, jönne az utódod, ő vajon hogyan döntene? Egyértelmű? Akkor mi lenne, ha nem várnád meg és magad döntenél? Egészen más perspektívából.

Mi lenne, ha nem mindig a saját fejünkkel gondolkodnánk? Marketinges, account, junior, csoportvezető, péeres, kreatív, social médiás, cégvezető, asszisztens, médiás és így tovább? Nagyobb baj biztosan nem lenne.

4. A jövő biztos ismerete

“Ez így biztosan nem fog menni!” “Áh, ezek az idők elmúltak!”  “Ma már nem lehet másként, csak integráltan!” “Higgye el, fiam, én már csak tudom!”

Hű, de nagyon tudunk biztosak lenni dolgokban! Hiszen minél inkább biztosan megmondjuk mi LESZ, annál inkább professzionálisabbnak tűnünk. Gondoljuk.

Két példa a könyvből: a teljes bizonyossággal meghozott orvosi diagnózisok 40%-a bizonyul tévesnek az idők során. Amikor egy diákokból álló csoport úgy ítélte meg, hogy mindössze 1% a valószínűsége annak, hogy becslésük helytelen, kiderült, hogy valójában 27%-ban tévedtek.

Arról nem is beszélve, hogy a Deca Records illetékese 1962-ben azt mondta az előtte álló Brian Epsteinnek az általa menedzselt fiatal kis Beatles nevű banda menedzserének: “a négy fős gitáros zenekarok ideje lejárt”!

Különösen ma veszélyes ultramagabiztosnak lenni. Mert végképp elveszett a jövő kiszámíthatóságának az illúziója. Maradt a biztos és gyors eligazodás a jelenben, cikkcakkban kerülgetve a döntési és minden egyéb más, alattomosan felállított csapdát!