Szakértők szerint az egyik megoldás az elvándorló munkaerő megtartására a hatékony employer branding. Az Élelmiszer Magazin, Balaton Anitát a Café PR ügynökség ügyvezető véleményét kérte ki a témával kapcsolatosan.
A kritikusok szerint a minimálbérért dolgozó munkavállalókat nem tudja megszólítani a brandingnek ez a formája.

Egy minimálbérért dolgozóra a brandingnek minimális hatása lesz a  pénzhez, juttatásokhoz képest, amíg egzisztenciális problémái vannak – vallja egy szakértő. Az employer branding ellenzői között elhangzott az az érv is, hogy amíg a költségeket alacsonyan tartják a munkavállalók, és nem emelik a fizetéseket – mivel rövid távon gondolkoznak –, addig az EB-ről is fölösleges beszélni. Ugyanakkor – mint a Randstad kutatá- sából kiderült – a pozitív megítélésű vállalatok kétszer annyi jelentkezőt vonzanak be, mint a negatív megítélésűek. A jelöltek 50%-a nem jelentkezne egy rossz hírnevű vállalathoz akkor sem, ha kiemelkedő juttatásokat kínálnának. Minden évben kiosztják a legvonzóbb munkáltatónak járó Randstad employer brand díjakat, melyek között egyre több a kiskereskedelmi cég is.

Mit közvetít a főnök?

Az employer branding nem lehet pusztán egy kommunikációs kampány, ez elsősorban és alapvetően vezetői magatartásminták öszszességét, HR-programok sokaságát jelenti, mindezt a hétköznapok valóságában. Ha két hasonló fizetési színvonalat kínáló cégről van szó, akkor bizony a tény, hogy miként bánnak a dolgozókkal az adott vállalatnál, igenis lehet választási szempont. Ne felejtsük el ugyanakkor: számos olyan munkára keresnek ma embert, ahol nem a túlélés a tét, hanem az, hogy Magyarországon maradnak-e. „Minden cégnek, legyen az kicsi vagy nagy, van felelőssége abban, hogy bánik az embereivel, milyen vállalati kultúrát alakít ki, milyen környezetet teremt a munkához. Ez ma azért is különösen igaz, mert a digitalizáció nagymértékben transzparenssé teszi a cégeket, és egyébként is a leghitelesebb információforrásnak az adott cégnél dolgozót tartják. Tehát ha semmiféle figyelmet nem fordítunk arra, hogy a nálunk dolgozók igényeit figyelembe vegyük, akkor ők ezt fogják elmondani a cégről” – hívta fel a figyelmet Balaton Anita, a Café PR ügynökség ügyvezetője. A cégeknek nemcsak a fizetésre kell gondolniuk, hanem például a teljesítménybérezés fejlesztésére vagy a műszakbeosztások kiszámíthatóvá tételére, az utazási költségek fedezésére, az aktív, pozitív visszajelzési, elismerési kultúra kialakítására, a kinevezések feltételrendszerének transzparenssé tételére. „Urambocsá’, hogy a sofőrök kapjanak elegendő vizet a kánikulában, vagy legyen módjuk kulturált körülmények között mosdóba menni, vagy hogy a közvetlen főnök nem ordibál, akkor ők ezt fogják elmondani a cégről. Lássuk be, ez csak részben pénzkérdés, és nem függ a cégmérettől” – tette hozzá a PR-szakértő. Elképzelhető az is, hogy a vállalatnak ugyan kimunkált employer brandje van, azonban a munkavállaló belépve a céghez merőben mást tapasztal. A szakértő szerint sok helyen nem találkozik a brand és a valóság: kiüresedett a fogalom. Nem lehet úgy csinálni, mintha… ha egy vezető nem úgy működik, ahogy a cég értékei szerint kellene, az azonnal érződik. A legnagyobb hatása a közvetlen vezetővel való viszonynak van abban, hogy egy kolléga hogyan érzi magát egy munkahelyen. Sok cégnél vannak vezetőképző programok, de inkább felső vezetői szinteken, ugyanakkor középvezetői, alsó vezetői szinteken ezek elmaradnak vagy nagyon felszínesek. A minta az, hogy a jó, kiváló szakikból előbb-utóbb vezetők lesznek anélkül, hogy bármilyen ilyen irányú képzést kapnának. Rendelkezni kellene egy minimumkészségtárral, amit el kellene sajátítaniuk. Érdemes ezt is végiggondolni, amikor employer branding programot építünk. A cégeknek elemi érdekük az employer brandinggel foglalkozni. Egy publikált tanulmány szerint három tényező egyidejű fejlesztésére kell koncentrálni: kultúra (vezetés), technológia, munkahelyi környezet, és ezt egy stratégiai keretrendszerben érdemes megfogalmazni, hogy legyen egy fejlődési irány.

Másként nézni a profitot hozó erőforrásra

Arra is vannak kutatási adatok, hogy ahol lojálisabbak, elkötelezettebbek az alkalmazottak, ott nagyobb az eredményesség is, tehát az ilyen befektetéseknek lehet fedezete. Nem arról szól ez a játszma, hogy a dolgozók kérnek, a cég pedig megad mindent, hanem arról, hogy meghatározzuk, milyen cég akarunk lenni, milyen módon kell ahhoz működnünk, hogy sikeresek legyünk, és kidolgozunk egy dealt, hogy ebben mit várunk a dolgozóinktól – cserébe mivel ösztönözzük őket. A forrásszegény magyar vállalatok esetében kritikus, hogy az erőforrások jól hasznosuljanak, ezért éri meg időt áldozni a megértésre, a stratégiára. Ebben a külső tanácsadói segítség ma már elérhető, mint az olyan kutatások is, amelyek kijelölik a fejlesztési pontokat. A nemzetközi szakirodalom nagyon sok módszert ajánl az eredményesség mérésé- re, de talán a legegyszerűbb, és ezt egy kkv is könnyedén nyomon tudja követni, az egy főre eső profit alakulása. „Csak elvárni és semmit nem adni elég elavult szemlélet, még akkor is, ha olcsóbb. A lényeg, hogy mindenképpen változtassunk azon a gyakorlaton, hogy csak szóban ismételgetjük a vállalati »értékeket«, és itt van az ideje, hogy a cégek végre másként nézzenek rá a profitot hozó erőforrásaik egyikére, az emberre” – summázta a Café PR ügyvezetője.

175 ezer munkavállaló nem tévedhet

A Randstad Employer Reasearch a munkáltatói márkákról a világ legnagyobb független felmérése, amely a világgazdaság 75 százalékát lefedő 30 ország munkaerő- piacát vizsgálja. „Minden országban a 150 legnagyobb munkáltató megítélését vizsgáljuk a 18–65 éves munkavállalók körében. A felmérés résztvevői az általuk ismert vállalatokat értékelik, emellett arról nyilatkoznak, hogy dolgoznának-e az adott cégnél, így alakul ki a legvonzóbb munkáltatók, illetve szektorok sorrendje” – nyilatkozta Szokody Ágnes, a Randstad Hungary marketingmenedzsere. A kutatás keretében a legnagyobb munkaadók és a különböző szektorok megítélése mellett a munkaerőpiac legfontosabb mozgatórugóit elemzik. Az adatok gyűjtését és feldolgozását egy független kutatóintézet, a TNS csoport végzi a 18–65 éves korosztályban. A minta nem szerint reprezentatív, míg a 25–44 éves korosztályra nézve túlreprezentált. A 2018-as kutatásban globális szinten több mint 175 000, Magyarországon 8201 potenciális munkavállaló vett részt. A felmérés eredményei alapján adják át a Randstad Employer Brand díjakat.

Az utánpótlásra is válasz lehet

A dm idén is elnyerte a díjak egyikét. A vállalat első helyen szerepel a legvonzóbb munkaadók magyarországi listáján kiskereskedelem kategóriában (Randstad Award 2015, 2016, 2017 és 2018). A láncnál három nagy szervezeti egységben folyik a munka: a bolthálózatban, két raktárban és a központi irodákban. Összesen 2800 fős munkatársi létszámmal dolgoznak. A vállalat egyik különlegessége a dolgozói támogató projekt, amely arról szól, hogy nehéz élethelyzetben a munkavállalók felhívhatnak egy megadott telefonszámot, és külső szakember segítségével komoly problémákat is megbeszélhetnek (családi, jogi stb.) 2015-ben ezzel a kezdeményezéssel nyerték el a családbarát munkahely díjat. „A mentális támogatás mellett fokozott figyelmet fordítunk a work-life balance fenntartására, ezért családbarát munkahelyként visszavárjuk a szülési szabadság után a kollégákat. A gyesről visszatérő anyukákat részmunkaidős foglalkoztatás, rugalmas munkaidő segíti. Az üzletekben pedig a kollégák közösen készítik el a beosztást, egymás között osztják be a munkaidőt” – fogalmazott Eke Mariann, a dm HR-menedzsere. A másik nagy energiabefektetést igénylő terület a szakmai utánpótlás biztosítása, amellyel egy cég kikerülheti a hosszú távú problémákat. Ennek biztosítására nem csupán gyakornoki program működik a drogérialáncnál, és kiemelten foglalkoznak a szakmai gyakorlat témakörével, de gyakori szereplői az állásbörzéknek, ahol inkább a pályakezdőket vagy a gyakornokjelölteket szólítják meg. A Szakmák éjszakája rendezvényen vagy a Szakma Sztár Fesztiválon pedig a pályaválasztás előtt álló általános iskolásokhoz és szakközépiskolásokhoz szólnak. Jó az együttműködésük a szakiskolákkal, a szakgimnáziumokkal és a kamarákkal is. Fontos munkavállalói feedback a cégnek a dolgozói elégedettség-felmérés, amelyben a dm munkatársai rendszeresen elmondhatják véleményüket anonimitás mellett arról, hogy mit gondolnak a dm-ről, hogyan látják magukat a szervezetben. Ezeket a gondolatokat és véleményeket kiértékelik, majd szükség esetén akciótervek készülnek. „Az utolsó ilyen felmérésben a munkatársak 85 százaléka vett részt, a dm-re nézve nagyon jó eredménnyel. Munkatársaink 95 százaléka büszke arra, hogy a dm-nél dolgozik. Az is magáért beszél, hogy a munkavállalók több mint 30 százaléka öt évnél régebben dolgozik a vállalatnál, de vannak olyanok is, akik már húsz éve erősítik a dm csapatát” – részletezte a HR-menedzser. Fontos megemlíteni a munkáltatói díjakat is, amelyeket a dm az elmúlt években kapott: az AON Legjobb Munkahely díjat például saját munkavállalóik véleménye alapján nyerték el. Idén a vállalat bekerült a Randstad Hall of Fame-be is, de elnyertek egyéb szakmai díjakat, ilyen volt a MUVI (munkáltatói videók versenyeztek) vagy a HR kommunikációs díj. Balaton Anita szerint EB program csak akkor lehet hatékony és eredményes, ha alapos kutatás előzi meg, ha a vezetőség elkötelezetten beleáll, és hosszabb távon mindent megtesz, hogy a kijelölt irányoknak megfelelően fejlessze a vezetőit, a szervezetet, a környezetet, és ha következetes munkával a megvalósítás során kitartunk amellett, amit célul tűztünk ki. „Mérjük a teljesítményünket, és ha kell, akkor gondoljuk újra a stratégiánkat. Ehhez kell HR-es, kommunikációs és marketinges szakember, akik képesek együttműködni, és képesek elfogadni, hogy ez most valami más. Szerethető munkahellyé válni megtérülő befektetés.”

A Randstadkutatás szempontjai

Annak érdekében, hogy a trendeket is lássák, évről évre ugyanazon szempontok szerint értékelik (illetve értékelik a munkavállalók) a felmérésben részt vevő vállalatokat. Ezek a következők:

fizetés és juttatások versenyképessége,

munkahelyi légkör,

foglalkoztatás hosszú távú biztonsága,

a vállalat pénzügyi stabilitása,

munka- és magánélet egyensúlyának biztosítása,

rugalmas lehetőségek,

karrierlehetőségek, munkahely elhelyezkedése (mennyire könnyen közelíthető meg), erős vezetés, továbbképzési lehetőségek,

feladatok érdekessége,

sokszínűség hatékony kezelése (mennyire elfogadó, befogadó a légkör),

társadalmi felelősségvállalás,

kínált termékek/szolgáltatások minősége,

élenjáró technológiák alkalmazása,

vállalat jó hírneve.

 

A teljes cikk az Élelmiszer XXVI.. évf., 5.. számában olvasható.